6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理,已经逐渐引起人们关注和重视。理解6 Sigma不需要很深的统计学技术或背景,事实上"6 Sigma是什么"能以各种不同的方式回答,在这里我们将专门定义6 Sigma为:
  1.过程或产品业绩的一个统计度量
  2.业绩改进趋于完美的一个目标
  3.能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统
  我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑(见上海朱兰6SIGMA知识介绍)。这里仅结合我们的实践,对比传统全面质量管理(TQM)作一个扼要阐述。

   主题一:真正关注顾客
  尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心(或关注焦点),但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现,对顾客真正地理解少得可怜。
  在6 Sigma中,以顾客关注的焦点最为重要。举例来说,对6 Sigma业绩的测量从顾客开始,通过对SIPOC(供方、输入、过程、输出、顾客)模型分析,来确定6 Sigma 项目。因此,6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定,6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。

  主题二:以数据和事实驱动管理
  6 Sigma把"以数据和事实为管理依据" 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力,但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始,然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。
  说得更加实际一些,6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题:支持以数据为基础的决策和解决方案。
  1.我真正需要什么数据/信息?
  2.我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化?

  主题三:采取的措施应针对过程
  无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上,6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者(特别是服务部门和服务行业中的)确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理,但是缺乏重点突出。

   主题四:预防性的管理
  非常简单,预防即意味着在事件发生之前采取行动,而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中,预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯:制定有雄心的目标并经常进行评审,设定清楚的优先级,重视问题的预防而非事后补救,询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。
  真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点,而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma,正如我们将会看到的,将综合利用工具和方法,以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

  主题五:无边界的合作
  "无边界"是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma之前,GE的总裁们一直致力于打破障碍,但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。
  6 Sigma的推行,加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作,改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作,这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面,而这些组织本该有共同的目标:为顾客提供价值。

  主题六:力求完美;容忍失败
  你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败?从本质上讲,这两方面是互补的。不推行新的观念和方法,没有公司能够接近6 Sigma水平,而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法,但又太害怕随之而来的错误,他们将永远不会尝试。
  幸运的是,我们将要讨论的业绩改进技术中,包括大量的风险管理方法,这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美,但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。
  6 Sigma管理是一个渐进过程,它从一个梦想或一个远景开始,接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力,也使依靠质量取得效益成为现实。

附表:6SIGMA与TQM
6SIGMA: TQM:
企业和顾客利益 企业利益
领导层的参与 领导层的领导
清晰且具挑战的目标 追求全面
关注经济 关注技术
跨职能流程管理 职能部门管理
瞄准核心流程 聚焦产品质量
绿带、黑带和黑带主管 全员