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单面印制电路企业多数都是由小到大，碰上了九十年代。电子行业在广东飞速发展，因此单面印制电路板企业也得以迅速扩展，只要是企业的经营是正当向上的，数都得到迅猛发展，以笔者所有的几家公司，均是从简单的设施，甚至旧的设备做起，不断扩充，由几十人的小作坊，做到目前几百人上千人的企业。发陈旧的旧设备到目前先进的自动生产线，从单一的印刷线路板到目前的碳墨、贯孔、假双面、印制板，产量以1万m2上升到十几万m2；而一些经营不当、思想保守的公司，在只看重短期的高额利润，没有看到可持续发展，以致于停滞不前，不仅在人才方面、设备投入方面、均跟不上时代，一但竞争激烈，就处于破产的地步。
PCB的高利润的时代已过去，那些得以快速扩充，并能拼得市场的公司，虽然在暂时的竞争中处于领先优势，但摆在这些公司面前的却是更多的因扰。因为目前是处于成本边缘，一个企业如果在快速扩展的同时，管理跟不上，品质管控不好，成本控制不下，也将很快会落伍。
提到成本控制，这应该是那些老板们的专利，凡是在竞争方面，立于不败的公司，均能够很好的控制成本。几乎所有的老板都精于此道，不断地降低工资水平，不断地降低原材料价格，不断地克扣伙食，生意不好的时候，大幅度载员；生意好时，大量招工。
不错，在成本控制方面，这的确是一些立竿见影的方法，甚至在帐本上立刻可以体现出来的数据，如果真是这样，我想企业也就分不出好与坏了。
从以上的分析，不得不提到“管理循环”，其实每个企业的管理上都有存在“管理循环”，只看它是良性的，还是恶性的。良性的管理循环；倡导企业文化，不断鼓励员工做出成绩，提高效率，降代成本，公司再予以回馈；恶性的管理循环是：公司生意差，载员、减薪、克扣伙食，相应得到的是士气低下，效率低，浪费严重成本高，市场力竞争低，生意更差。
控制成本绝不能从简单的出发点着手，而应从企业的管理系统着手，这里 有一个简单的公式，销售收入=品质成本（预防、鉴定+失败）+制造成本（材料+水电+工资）+利润
一个管理不好的企业，可以轻轻松松地花掉全部营业额的15%到20%的品质成本上面。而一家具有良好质量管理方案的公司，可以只花营业额的2.5%于品质上面。而这2.5%只是用在预防和监督等必须的活动上，以便确保公司仍旧维持其一贯的卓越要求。而在制造成本方面，材料的降价是必然的降低成本的途径。这也是公司老板的拿手好戏。但降价的材料仍必须有一个尺度，即应仍能符合要求为原则。而在水电和工资方面的成本降低，可就有一定的难度。工资低、士气低、效率低，必然增加水电的成本，而增加工资就是直接增加成本核算，如何在这两者之间找到一个平衡点就体现出一个公司的管理水平了。下面就品质成本与制造成本的控制加以论述。
（一）品质成本的分类
1、预防成本
为了防止所有的材料或制程中的产品发生瑕疵，不良品所投入的成本叫预防成本。如（1）员工的教育费用；（2）可靠性之检测仪器费用；（3）制程分析及矫正；不少单面印刷企业，对于投资事先的预防不太积极，但事实上，只要投入少部分的预防成本，往往可得到相当的效益回馈。比如增加对设计的制造分析，增加品管技术人员，往往能够将一些可能发生的质量问题加以预防，且企业体制也有形无形中会获得改善。
2、鉴定成本
为了鉴定材料、产品、作业系统所产生的费有用，比如破坏实验，请第三方认证等所产生的费用。
3、失败成本
失败成本往往是多数管理跟不上轨道的企业，付出代价（成本）最高的一个项目，它又可分为内部失败成本及外部失败成本。
内部失败成本的体现；①产品报废率高居不下，部分企业在1%以上。②产品不良率无统计，以至于花很多的人力支选取别。③挑选出的不良品重新返工造成的物料、工时浪费。④更为严重的是生产线为了少量补数板重头来。外部失败成本：指在厂外，客户退回不良品，对次成品的减价索赔，外出处理质量投诉所产生的交通、工资实际费用，部分企业的投诉，每月高达上百次，以至于品管人员难于应付，而又没有从根本上解决，形式恶性循环。
大部分的企业没有计算质量成本的做法，也就难以凸现品管的成果。而作为公司的老板，虽然口头上宣称重视品质，但由于对[质量]这个东西的认识模糊，加上品管人员对品质管制的方法不足，就造成成了一些企业产量度是多少就是多少，交货最大，交货以后能收到多少钱，最不实际。
实际上，如能够对品质成本加以统计分析，以数据说话，真实体现出通过改善品质，而节约的成本所占销售收入的比例，自然而然的公司老板、各级管会加以重视品质了。就笔者所经历的几家公司的一些粗线经验，具体谈一下单面印制电咱企业的品质成本的控制。
一、 品管系统的健全
当然，目前稍有规模的公司的都有通过ISO9000体系，甚至QS9000认证，这些确保了有一个完整的体系存在，这是必须的。但依个人所见，一些企业往往是认证初期严格执行，认证一通过，就放松，加上人员的流动，培训不足，造成了体系认证只留下一个证书，而无实际内容，反而为迎接复审，而浪费很多的精力去伪造记录。品管系统的健全，绝非品质部门的健全。
二、 品管人员对品质的认识、理解。
单面印制电路企业与双面、多层线路板不一样，普遍的缺乏生产流程工程师，式称之主生技部，而品管部门不仅担任了品质稽查的工作，更为重要的是要能够熟悉制程、了解工艺，是要控制使生产跑得更顺，而不是只站在生产的对立面，可以说，当生产顺的时候，品质相对稳定，愈是生产不顺，则是品质愈差，例如：线路对板愈是经常性调机，则防焊印刷、面文印刷、冲孔愈是肥油偏位，连锁反应。
三、 做好首、尾检，杜绝批量事故发生。
单面印制电路由于批量大，周期短，尤其要控制好首检和尾检，这是品管人员工作的重中之重，特别是针对一些客户杂、机种多的企业，首检工作没做好，往往造成整批量做错料号，固定位不良，而尾检的工作，可以在结束时发现一些意外事故，及时找出问题原因，加以解决。
四、 应重视统计分析，并加以利用。
大多数企业都有做产品报废的统计，而很少企业能真正做出产品的不良率，返修率、客户投诉率等指标，其实产品报率相对单面板来说，可能是一个较小的数值，一般都能控制在0.5%以内。而实际的不良率、返修率的数值在一些企业内相当之高，是真正能够反映一家公司的品质水平，正是由于不良率高，导致打磨、重工、反修，影响到产品的性能，或不足数；导致小批量补数，成本增加，而且QC的检查也有20%的失误率，不良率一高，客户设诉自然就多。
因此，单面印制电路的品管部门应重视对不良率的统计，远用统计手法，找出主要不良原因，逐项加以改善，才能使品质上一个层次。
五、 应重视对员工操作动作的研究
一些企业的品管，生产主管整日忙忙碌碌，忙于追货、忙于安排生产，却缺少对各项操作的动作与时间研究，员工其实很努力在做好工作，尤其是那些新进员工，但往往是一些不经意的动作，导致产品的不良率，经绿油面擦花这一单面板最常见的不良为例，80%以上的不良都是由于员工操作不当造成，比如：收放板、冲板、接板、搬动过程。而我们一些生产的管理人员，往往在现场也是视而不见，其实只要稍微留心，就可以杜绝大多数不良。通过对动作与时间的研究，也可测定标准时间，减少员工的疲劳度，对于生产效率的提高大有帮助。
六、 品管工作应有重点
这里所提到的重点是针对客户经常抱怨的问题，不良率较高也总是一些料号，品管应组织生产人员，共同跟进解决改善，其实解决问题产东难，难就难在没有下决心去找出真正的原因。记得，笔者服务过的一家公司，生产碳油板，产品漏电率高达5%，而该公司为解决这一问题，印刷2次桥油加以保护，仍无效果后，亲自跟进一批，注意了防焊以后的搬运，只印一次桥油，不良率在1%以下。同样的产品、物料只是改变了搬运的手法而已，结局就大不一样。
七、老板应有品质成本的概念
单面企业的老板们多数也是从小到大，拼搏出来，由于以前的单价高，报废多了，照样赚钱，固多数老板没有品质成本的概念，而更多的是压低原材料价格，控制工资水电成本。到了因为品质出现问题，导致索赔，才想到这也是成本，这时往往牺牲的是品质主管，也难怪各公司的品管主管“阵亡率”如此之高。其实，如果能有品质成本观念，平时在对品质的投入多一份，可能就会减少十分的损失。
以上所提到的几个方面，只是粗浅认识，当然一个企业的品质水平，还会与员工的教育训练、流动性、其它硬件有关，这里就不再一一叙述。
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